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          熱鍍鋅方管首鋼股份打造現代精益管理型企業

          2022/1/11 8:03:17 來源:www.baliessentialtours.com 點擊次數:

          累計開發改善亮點82437項,實施焦點課題775項,六西格項目764項,產生經濟效益22.88億元,組織開展重要設備星級達標,完成重要設備驗收169臺套……以持續改善為核心的自主管理文化已滲透到首鋼股份的各個生產單元。 從****接觸6S、六西格瑪,摸著石頭過河;到逐步引入TPM、自主探索;系統導入阿米巴、OEE,“經濟準時化生產”(JIET)模式初顯雛形;再到推動精益制造,構建JIET管理寫入股份公司職代會報告;2021年,縱深推進,以全員生產保全管理為基、生產拉動與經營拉動為柱、文化、人才、改善、機制為主體,經濟效益為頂梁集成的“精益之屋”搭建完成。在做實做深精益化管理,堅定不移推動精益制造的路上,首鋼股份愈走愈明,愈走愈通,愈走愈穩。 敢闖敢試,以問題引領方向 每一項工具的引進,每一次層級的推進,都是構筑“精益之屋”的瓦片;赝七M精益管理歷程,曾任智新電磁三作業區首席、現任運營規劃部助理的劉利偉深有感觸,“真正意義上接觸到精益管理,還要追溯到11年前的那次職代會——按照公司統一安排,我們集體到唐鋼參觀學習,看到他們的生產現場規范有序,各類標識一目了然,物品貨架井井有條,大為震撼。也是這次我們模模糊糊地知道了原來這就是TPM,也意識到這個對我們的管理,對工作環境的改善是有用的! 他山之石,攻己之玉。TPM工作正式啟動后,首鋼股份從全局出發,從組織機構、制度、步驟、方針、辦法等多個層面進行了系統籌劃,緊鑼密鼓地開展了分別以“整理、整頓”“設備初期清掃”“兩源治理”“設備潤滑管理”“點檢管理、庫房管理”“自主管理”“自主管理提升”為核心的“0—6”階段。 現場環境亂、堆放東西多——就在全公司范圍內開展不要物清理、工具柜整合、庫房治理、四室治理等一系列工作,以“三不落地”“三不見天”“三條線”“活完地凈”等為標準,規范大修、中修及日常設備例修現場。 問題發現難、設備維護不到位——就以設備為中心,開展設備初期清掃、不合理發現、改善及復原活動,讓崗位職工充分認識和體會到“清掃”的重要性。 問題發現晚、改善提升慢——就以分析和徹底消除發生源、困難源問題為目標,通過小組活動,查找污染源、故障源、不良源、災害源問題,消除、減少“兩源”問題。 識別定位難、設備潤滑不充分——就圍繞“油品存放、注油工具、潤滑缺陷、臺套設備治理、潤滑基準書制作”等內容開展系列工作,初步實現從“全油”到“全優”的轉變。 職責分工不明晰、點檢方法不全面——就對設備點檢管理現狀開展調研,針對點檢管理和執行過程中的問題,制訂手冊,明確點檢推進思路和方向、分工原則、具體做法。 數量與實物不一致、信息化程度低——就組織備件實物盤點、分類碼放、庫位編碼、數據錄入等工作,做到“一卡一物”“賬物卡一致”。 自主意識弱、系統性不強——就梳理編寫了點檢問題案例、液壓潤滑改善案例、設備目視化圖例、八大不合理案例等6項案例集,改善亮點集,0—4階段推進手冊等,固化管理成果。 瞄準問題,靶向施策。272個TPM小組職責明確,細化11項管理內容、27項自主管理標準,下發TPM小組自主管理要求,開展“TPM****日常自查、公司****聯合檢查、定期評價管理、階段審核驗收”系列工作,日常TPM工作做到閉環管理。持續的推進,現場環境得到極大改善,職工首創精神得以挖掘,設備體質得以提升,降本增效成果顯著。 在逐步推進中,首鋼股份嘗到了TPM管理的甜頭,也為接下來精益管理體系搭建奠定了“全員生產保全管理”的基石。當然,問題也接踵而來。因為TPM更多是從形式上、速度上、表面上對現場設備和環境進行一個快速治理改善的過程,長此以往,能改善的點位越來越少、能發現的問題越來越少。那接下來怎么辦?要不要推?怎么推?對此,首鋼股份給出的答案是:當然要推,往深里推、往實里做。 雙線作戰,用工具挖掘問題 有了前期導入的6S、六西格瑪、TPM等工具的經驗,大家也意識到,再好的管理方法都要為生產經營服務。精益管理只有與生產大盤實際相結合,與經營大局相契合,才能****程度發揮其效能。圍繞效益和效率兩大主題,首鋼股份提出了經營拉動和生產拉動兩個模式。 聚焦效益,劃分經營單元—— 經營拉動即以阿米巴思維為核,將公司劃分成若干個小集體,以經營會計及分析為基礎,每個小集體都獨立核算,自負盈虧,并對**小的經營組織進行業績評估,實現全員參與經營改善,達到降本增效的目的。 智新電磁三作業區作為試點,從經營拉動和生產拉動項目兩個方面全面推進。工欲善其事,必先利其器。一項浩大工程馬上擺在了三作業區崗位職工的面前——建立經營會計報表。作為后續成本分析和改善的基礎和數據支撐,小小的報表意義重大。 當時還是智新電磁三作業區首席的劉利偉說,“都說萬事開頭難。大家知道,作業區每天都有很多的生產任務,又平添這樣繁瑣且短期又看不到收益的工作,職工肯定是有情緒的。再加上處于導入初期,咨詢公司提供的表格、模板只是一個框架,費用、利潤、收入、備件等各項科目所需要包含的內容,設定的范圍都需要我們根據實際生產情況一條一條梳理清楚! 一張看似簡單的報表,少說也有三級科目,150多項條目,需要層層細化、條分縷析,進而建立起統一基礎數據的來源和管理維護,規范成本核算體系。更重要的是還要“誰都看得懂、能做得來”,這對于管理者和執行者都是不小的挑戰。 從前期調研完成到費用科目的梳理、劃分,再到經營會計報表的構建、完善,進行利潤分析報告,嘗試預算管理、引入績效施工圖,確定阿米巴并創建會計報表,智新電磁不負公司重托,破題探索,用詳實的數據、因“巴”制宜的實踐為搭建精益管理體系闖出了一條路。 以點帶面,迅速鋪開。首鋼股份將阿米巴經營模式推廣到各作業部,按照“導、分、算、解、評”五步法打造股份精益阿米巴模式。從廣度上由智新電磁到其他7個單位的推廣,實現了由“1”到“1+7”橫向展開,深度上由三級巴到四、五級巴,實現了由“3”到“3、4、5”的縱向延伸。通過“五到位”工作法解決“跟誰結算”“結算什么”“怎么計算”“結算手段”“結算掛鉤”五大問題,梳理交易流程95條,模擬市場定價,制定費用分攤規則、交易管理規則。建立數據分析系統,形成經營會計報表35張,形成快速改善項目170項,攻關課題70項。編制《阿米巴管理推行手冊》《阿米巴推進過程問題集》,制做《阿米巴經營會計報表分析方法》視頻培訓教材。 聚焦效率,提升設備綜合指標—— 生產拉動即以OEE(OverallEquipmentEffectiveness,設備綜合效率)為切入點,在尋找設備管理中的停頓點、浪費點中實現設備綜合效率的改進與提升。 以試點推進、分步實施為原則,公司選取360平燒結機、二煉鋼轉爐、2160軋線、二十輥機等8個瓶頸工序推行OEE管理。圍繞標準工時表、設備運行記錄表、設備停工分類、產量統計表、OEE統計表等,建立了完整的OEE管理報表體系。針對OEE報表中識別出的時間損失、速度損失和品質損失問題,借助5Why、快速切換、X矩陣、人機聯合分析等科學的工具查找問題的末梢原因,從停機損失、性能損失、質量損失、綜合管理、檢修管理5個方面確立改善方向。 學方法、用工具,轉思想、促落實,崗位職工在一張張報表中狠狠刷了一波“存在感”,也在深挖降本潛力提升設備效率中獲得了滿滿的成就感。 在冶金行業,360平燒結機24小時連續作業眾所周知,除了計劃檢修根本不停機。這種情況下,如何用OEE管理方式提升燒結機運行效率?煉鐵作業部從設備運行記錄中找到了答案。 考慮燒結產線連續作業特點,作業區提出燒結降速的概念,將設備運行記錄中的關注點由停機轉化為降速,并制定出不同生產條件下設備降速標準,對應標準工時,停機降速類型,以此為目,開始進行數據統計,形成OEE報表。 通過對兩個月的設備停機記錄進行統計分析,發現由于脫硫脫硝系統運行故障引發燒結機降速、停機時間平均為726分鐘,故障停機頻次平均為8.75次,此類問題引發的停機降速時間占月均總停機降速時間的百分之八十以上。找到這一關鍵要素后,作業區成立攻關小組,以降低脫硫脫硝系統故障的頻次與時間為焦點課題,展開技術攻關。 結合柱狀圖,崗位****利用5why原則對影響脫硫脫硝系統運行的原因展開分析,找到確定可以改善的點,逐一進行改善。其中,針對刮板機刮灰效果差,積料嚴重的問題,采用刮板改型措施,將圓柱形刮板改為立板型,增加了受力面積,刮料能力提升,同時對刮板機進行擴容,由LU700改為LU800,改善后脫硫灰循環能力提升,僅此一項改善就降低了燒結機停機降速時間約100分鐘/月。 5項改善點全部實施完畢后,脫硫脫硝系統故障的頻次由改善前月均8.75次降低到月均不超過3次,故障引發主機停機時間月均小于300分鐘,完成了焦點課題的攻關目標,實現年效益折合約107萬元。 參與改善的趙俊花告訴記者,“漸漸明白OEE固然更加適用于軋機生產線,但這里面蘊含的追求價值時間,尋找時間浪費的根因并改進的理念是通用的! 從報表中找差異,從實踐中得結論,一線崗位職工在發現問題查找問題解決問題中找到了精益管理的精髓所在。 體系搭建,用數字加速蝶變 目前,首鋼股份自上而下建成阿米巴213個、OEE手冊15份、設備更換流程65項、OEE報表75份、標準工時近萬條…… 數字無言卻見證歷史,記錄改變。攀升的數據背后是踐行“綠色制造、精益制造、智能制造、精品制造、精準服務”理念的證明,是認準的事要快干,干就要干到****的決心。 在一次又一次的實踐中,首鋼股份將見效的精益管理方法、工具進行整合、提煉、優化和完善,在通用的準時化生產(JIT,JustInTime)管理系統的基礎上,首創性地提出“經濟準時化生產”管理模式——JIET(JustInEconomicTime)。 JIET以“生產拉動、經營拉動”為支柱,通過機制驅動、改善驅動、人才驅動、文化驅動,形成持續改善的機制和文化,充分激發人的主觀能動性,消除制造中的各種浪費,實現“高質量、高效率、高素質、低成本”的目標。 “精益之屋”建好了,怎樣讓盡可能多的崗位職工參與進來?怎樣能實現常態化高效化管理?為此,首鋼股份一方面統籌建立公司級、作業部級兩級推進辦公室,定期開展推進例會,統籌建立公司級、作業部級兩級推進辦公室,并由一把手擔任組長,定期開展推進例會,形成常態化運行的組織保障體系。另一方面,以激勵促進擔當作為,出臺精益激勵機制方案,對各級經營單元及職工的精益貢獻進行全方位量化評價激勵,激發各阿米巴及成員參與精益改善的積極性和主動性。 不僅如此,從改善內容上看,為讓更多層級的職工參與進來,公司****部門按照難易程度對精益改善項目進行了細化分類。不管你是志在攻破關鍵技術經濟指標的技術大咖,還是善于發現質量、成本、效率等難題的“福爾摩斯”,亦或只是想試著簡化操作,節約材料的萌新小白,掛牌黑帶(MBB)項目、公司級黑帶(CBB)項目、部門級黑帶(FBB)項目、部門級綠帶(GB)項目、微創新(MI)項目……總有一款適合你。 如果說一系列的激勵機制打通了推行精益管理中的“中梗阻”,那隨之而來的機會不斷、精彩不停的展示平臺更是打通了“任督二脈”,讓一切干事創業的活力充分涌現。 鏡頭搖至2020年阿米巴巴長經營PK賽,來自煉鐵作業部、煉鋼作業部、熱軋作業部、智新電磁、能源部、質量檢驗部、職工創業中心、鼎盛成的巴長在臺上擂起了戰鼓: 煉鐵高爐巴通過經營會計報表發現檢驗費用偏高進行細化分析,對檢驗流程進行了優化并且降低了費用;煉鋼打破固有的思維模式,降低運費;能源制氧巴通過跟蹤市場價格確定現場生產組織模式;智新一區的五級巴員工算賬都能算到少切一刀節省50元錢。 既是PK,也是各個阿米巴特色“秘籍”的集中輸出。不僅是巴長PK賽,阿米巴巴長交流會、精益管理總結表彰大會、精益生產管理現場TOP之旅……通過交流分享心得經驗,拓寬工作思路,開闊工作視野,也在互通有無的氛圍中促進了各級阿米巴趕學幫超。 談及推行精益管理過程的變化,巴長們說的**多的詞就是“主角”“成長”“團隊”。 智新電磁連退五級巴巴長劉杰說,“連退丁班只是眾多阿米巴中的一員,在阿米巴經營當中,我們都在不斷改善,不斷成長,在這期間,我們除了直接獲得了****知識,****技能外,每一位班組員工也都成為了企業經營活動的主角,從而更加提升了班組的凝聚力! 熱軋作業部部精整三級督導師陳旭坦言,“2160平整線引用設備OEE管理以來,運用人機聯合分析工具,查找出45項改善問題,縮短卷與卷間隔時間110秒,月均增產2000噸。精益管理工具拓寬了我們的固有思維,為后續各項工作提供了支撐! 以常態機制激勵擔當作為,以快速改善帶動效能提升,以精益人才促進長效發展,以精益文化營造經營氛圍。實踐證明,作為管理創新的有力工具,JIET管理提高了職工的精益意識,激發了組織活力,營造了“人人經營,事事精益”的濃厚氛圍,為提升設備運行指標,推進工藝技術進步,增加產線效益提供了有力支撐。 精在當下,益在長遠。JIET管理體系只是一種抓手,在提質增效,加強企業核心競爭力的同時,更重要的培養了一批“精技藝、懂精益、會工具、善經營”的精益人才,更多想干事、能干事、干成事的“工匠型”一線職工,讓精益人才培養成為了“三支人才”隊伍培養的“蓄水池”。而這才是不斷深化精益管理,打造成為具有世界競爭力和影響力的鋼鐵上市公司的源泉所在,也是打造現代精益管理型企業的****啟示。
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